Accompagner le changement

Accompagner le changement : changeons de doctrine !

Abdessamad OUNNOUCH
Manager : Management Consulting – Transformation & Change Management – Continuous Improvement

Dans un contexte très volatil, incertain, voire complexe, les organisations doivent être très vigilantes par rapport à la préservation de leurs forces et acquis et à l’amélioration de leurs carences et manquements.

Depuis le début des années 2000, les entreprises vivent à un rythme très soutenu, caractérisé par des « ruptures » successives qui semblent inébranlables : technologiques (dominance digitale, IA, AR, Data Analytics…), économiques (contractions économiques, bulles spéculatives…), réglementaires (droits douaniers / guerres commerciales, lois anti-trust, vigilances des régulateurs…), sanitaires (SARS, MERS, Ebola, Covid-19…)… l’enjeu de survie et de pérennité devient de plus en plus dépendant de la capacité des organisations à être très réactives et flexibles afin de s’adapter rapidement aux nouvelles mutations, sous peine d’engager leurs pronostics vitaux…

De là naît la question suivante : si les entreprises sont bien conscientes de la nécessité d’amorcer des transformations dans leurs operating models leur permettant de mieux faire face à ces ruptures, comment s’assurent-elles que l’impact de ces transitions, sur le plan organisationnel et surtout individuel serait bien maîtrisé?

De telles transitions génèrent forcément une disruption à toute l’échelle organisationnelle : c’est un changement qui s’opère ! L’accompagnement de ce dernier est devenu un réel atout dans la quête d’atténuation de l’impact de la transformation. La pratique « Change Management », qui a vu le jour à la fin des années 60 du siècle dernier, constituait LA Réponse à ces questions.

Toutefois, il est devenu plus que nécessaire de revoir la perception d’accompagnement du changement, voire de la « transformer » intégralement, afin d’être en phase avec les constantes évolutions qui entourent les organisations actuellement.

Il fut un temps où les organisations, afin qu’elles puissent s’adapter et transformer leurs modes de fonctionnements, optaient dans la grande majorité pour une approche en trois phases : Réflexion/stratégie – Exécution/transformation – Conduite du changement.

Ce triptyque, bien qu’ayant fait ses preuves dans un monde moins marqué par la rapidité et la « violence » des disruptions persistantes, commençait malheureusement à perdre de son efficacité, dans un contexte devenu plus axé sur l’individuel et l’humain.

Certes, il permettait d’atténuer l’impact du changement lors de la transition de l’organisation, néanmoins il ne pouvait pas garantir la pérennité des résultats sur le long terme ou d’empêcher un retour vers d’anciennes pratiques inadéquates face à un contexte en constante évolution. Il était devenu tout simplement inadapté à une ère post-taylorienne.

Là où la conduite du changement était une approche visant à mieux faire adhérer des individus au sein d’une organisation à une nouvelle vision préalablement conçue en comités de réflexion « exclusifs », il est devenu aujourd’hui essentiel d’aborder la conduite de changement différemment, de manière empirique, car celle-ci ne peut plus être distinguée de la conception des visions cibles, ni de l’exécution des décisions stratégiques.

L’émergence des nouveaux concepts et modèles opérationnels axés sur l’intelligence collective et créative ou sur la micro-agilité ont fait en sorte à imposer une nouvelle doctrine : l’accompagnement du changement est co-construit en amont ! Il constitue le socle de la réflexion stratégique et permet de définir sereinement la trajectoire cible conçue, acceptée et surtout portée par tous.

Dissocier l’accompagnement du changement de l’exécution de la transformation est révolu : la co-construction en amont de la trajectoire d’anticipation et d’atténuation répondant aux impératifs de(s) la(es) rupture(s) imposée(s) permet et garantit dès le début, une adhésion organisationnelle et humaine en phase post-transition.

Accompagner le changement ne signifie plus atténuer, a posteriori, l’effet de ce qu’une organisation peut subir : il s’agit, en amont, de de co-réfléchir et d’identifier une cible embarquant et fédérant toutes les composantes d’une organisation ! Il devient alors question de définir un cadre commun où, collectivement, l’ensemble des individus au sein de cette organisation déterminent les prérequis, les freins, les risques ainsi que l’effort individuel requis pour que chacun puisse s’adapter à la nouvelle situation.

Le chemin du changement se construit collectivement, il ne se dicte plus !